香港怎么订社工的胜任力模型? | MSW旁听生

社会服务机构的人力资源发展

教授：吴水丽

四个重要的问题

一、NGO中的CEO的能力需要包括以下四点：

• personal competency 个人能力

• operation Savvy 运营睿见

• development consciousness 发展触觉

• Multi-stakeholder重视持份（持有股份）者

二、HRM（人力资源管理）要在特定环境下讲：

• 我要多少人，我要什么人？

• 人来了干嘛，我怎么看他来了做得好不好？

• 做事情要有回报，这些回报是什么？

• 招了这些人，也要发展他，要与时俱进。

• PS：文化敏感性很重要，尤其在跨国公司，或者有些机构的人会信奉某种宗教。

三、（从雇员的角度思考）四个重要问题：

（一）为什么我想跟你一起工作？

Why I want to work with you?

1. 工作（Nature of Work）的本质是什么？

• 劳动力过程理论（马克思）的角度来看，应用在人力资源管理里，那些在劳动力过程中的盈余，给劳工的比他产出的要少，所以有利润，也就是“剥削”。当今社会，作为雇主，我为什么可以赚钱，因为我雇佣的劳工产出的比我给他的多。

• 代理人理论 (行动主体能动者理论) 的角度来看，唯物辩证法，这是封建时期工作的模型，封建主是一个主要代理人把工作发配给下面的人做，然后看底下的人做的怎么样。

• 交换理论来看，在一个机构里，雇主雇员是一种交换关系。员工付出了劳动，得到回报，是一个平等的关系。

2. 任务：战略化的人力资源管理和人力资源管理战略

二者的区别：

• 战略化人力资源管理：机构想通过人员来把握整体大方向，以实现目标。假设一个社会机构的服务是整体性的，则招聘时要请有综合能力的人。

• 人力资源管理战略：怎么具体做人力资源管理的战略，比如为了避免人才流失，每年加薪*%。

战略化的人力资源管理包含四个意义：

• 第一点是计划的使用

• 第二点是和谐的方式（相互匹配）

• 第三点是人力资源管理和业务策略要契合（比如国际业务招聘时就要求会外语）

• 第四点是把人员看作是战略性的资源（比如某机构没有残疾人服务，机构要发展残疾人服务，招聘时希望他能帮助机构发展这项服务）

这里穿插一个小小的讨论，你在选择工作时会考虑什么？

我们讨论出以下内容：薪资和福利；工作氛围；是否会侵占个人时间；兴趣；老板的领导风格；晋升机会；工作环境（离家远否，环境好否，上下午茶等）；安全感；同事关系。

以前普遍认为人力资源是资产，要去管理。在工业革命后，产生了工厂，有很多工人，老板慢慢去关心员工福利，之后变成劳工管理（也就是关注雇员的表现）。

但在生产线上，每个人有自己的需求（比如，要出去上厕所），不可能因为劳工这些个人化的需求就停止生产线，于是就有了一个小时休息一次，大家都可以去厕所，或者有的员工生病，这时候就需要有个制度，有人来代替他工作，这样生产线才不会停。

个人管理，会在意雇员去上了什么课用了多少钱，再加上其他的一些元素就变成了现在的人力资源管理，更在意的是为什么去上课，花了多少钱，怎么花的，有什么产出等等。

我们也可以根据人道主义的观点来做人力资源管理，但人道主义到了一定地步，就没钱赚了，要关门，这也不是我们希望看到的，所以要去平衡这些，怎么去平衡就是一个问题。

3. 两种人力资源管理模式

哈佛模式，近代人力资源管理从哈佛大学商学院开始的。其注重长远目光，由长远眼光来看，项目可以短期，机构是长期；把人当作成本，有潜力能变成资产（比如传统的数人头，有100个人的机构一定比有80个人的强？哈佛模式认为不一定，可能80个人的机构比100个人的强）。

人力资源的功能是属于直线经理，觉得下属不好，有权请其离开。不是说人力资源管理请了人派来这边，觉得有问题了，还得跟人力资源那边申请。将控制策略转变为承诺策略。

密西根模式重视人力资源的系统，跟组织的建立一致，所以叫匹配。人力资源跟经营上其他资源一样。但哈佛理论不这样认为，认为人是潜在资产。

4. 雇佣关系

• 正式的：如，雇佣合同，procedural agreements

• 非正式的：如，文化，心理合约（上班是9-17:00，比如一个酒店说7点吃早餐，结果是他们7点才开始准备开门；下午5点下班，是5点开始下班还是直接可以下班）

• 中间是雇佣关系。

 在管理雇佣关系时可注意以下12点：

• 招聘面试时对实际的工作进行描述

• 项目介绍时体现核心价值、人事政策和程序

• 编撰雇员手册

• 实施明确的绩效管理流程

• 制定个人发展计划

• 制定训练和管理发展项目

• 对管理者与领导者进行培训

• 一线与管理者及领导者要尽量多接触（要搞好关系，尽量跟管理的人要有接触）

• 人事政策的传播与使用要适当（可以推行的变成政策，透明到所有人都知道）

• 个人关于体制的反馈渠道

• 一些重要领域的基本的人事政策（比如媒体曝光体制）

• 回报系统（发展与管理）

（二）我能如何贡献？

How can I contribute?

1. 胜任力基础的人力资源管理。

你需要有对不同文化的理解，才能做英语翻译。讲能力，不光看量，还看质量。如果你能力很高，就会看出你未来做事会很好。每一个岗位都要弄个胜任力模型出来，社工也分为前线社工，督导社工，到底担任这个岗位需要一些什么能力。

那么怎么订出这个模型呢？比如，有四个机构，现在要做出家庭综合服务中心的社工的胜任力模型出来，就需要去访问他们，日常工作是什么，做这些工作需要什么能力。做这件事需要耗费很长时间，自己很难做出来，就请管理咨询帮着做。

香港社工注册局（2004/05）就构建出了如下的胜任力模型：

构建胜任力模型需要一个过程，有10步：

• 一是项目落地

• 二是人员加入与沟通

• 三是框架构建中制作胜任力清单

• 四是定义这胜任力表现到底是哪些行为

• 五是确认胜任力模型的用途

• 六是测试这个模型，要做尝试，不能一下就推行

• 七是再次确认模型，制定框架

• 八是沟通，让同事们知道

• 九是训练，做培训

• 十是监测与评估，看看会不会出问题

2. 工作设计和角色发展

工作设计中的角色激励：

• 第一，匿名性，方向，自我控制和责任

• 第二，多样性，比如边做家务边做听歌，以至于没有那么枯燥

• 第三，能力的使用

• 第四，及时反馈，要让人知道做这件事是有意义的

• 第五，“这项任务是重要的”的信念

工作设计的技术包括以下四个部分：

• 一是工作转换（比如领域改变等等）

• 二是工作扩大化（范围或量扩大）

• 三是工作丰富化（工作内容种类变多）

• 四是自我管理团队（比如赋权……）

3. 激励

• 激励保健因素理论认为工资福利等这些保健因素保障不离职、员工发展等才是激励因素，激励人奋进。

• 归属论认为人是因为某一样东西而努力，在不同的情况下，只要有归属感的那个东西在就会长期努力。

• 主导论认为薪酬待遇、安全感、工作同事、工作满足感、自主性都对员工激励方面有影响。

• 开放系统论（von bertalanffy 1952）认为，保持一种很平常的状态，就会有动力。

• 目标理论认为，什么都要有一个目标，这样你的动力才大。

• 榜样作用，。

（三）我能得到什么回报？

What will I get in return?

回报的重要特点：

• 支持业务战略的实现；

• 与其他人力资源管理战略相结合, 特别是人力资源开发和绩效治理。

它本身是一个可以灵活操作的集成过程，要有弹性，比如钱可以不那么多，但宁愿多一点假期。它基于很明确的哲学：这不是随便就怎样的，而是有一定哲学在背后。例如，在香港社会福利机构，有年假，但做管理的人跟前线的人假期不一样，或者说是一样的。总之，要奖励什么，要看背后的哲学是什么。

回报跟表现肯定有关系，表现是零，机构会请你走。是否直接挂钩要另当别论。有的机构有一些自己的系统，算分数，是什么分数，拿什么奖励，就是直接挂钩。为什么不普遍，因为社工的表现很难评估，相比之下，保险和银行业，可以直接看表现给钱，这是无可争辩的。但社工的表现，什么叫“优”什么叫“良”，不好评估，所以社会服务机构不会是“直接挂钩“。

工资结构：

• 分数支付结构

• 宽幅工资结构

• 个人工作范围

• 工作家庭结构；如当地的员工算一个家庭，海外的算一个家庭

• 现货率结构；固定在现货里面

• 支付spins, 一条线，每个点对应多少钱

（四）我们要一起到达什么地方 

What are we going to reach together

Learning organization学习型机构

organization learning机构学习

要不要做管理/发展都应该理解这四个问题，包括做前线社工也需要这些背景知识。

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