自我进取攻略 | 怎样让企业留下了创业型人才

对于创业者来说，无法抓住新兴的项目带来的机遇往往是最大的苦恼。

其实在移动互联网的大背景下，任何一个行业都可以和互联网结合在一起，除了选择新兴的创业项目外，利用互联网思维去改造某个传统行业，也可以取得巨大的成功。

因为历史的传承和固有的思维习惯，所以只有极少数的传统企业能迁徙到互联网世界。

▲企业转型

那么创业者如何将传统企业成功转型，在互联网时代中生存甚至异军突起呢？

今天为大家介绍的《裂变式创业：无边界组织的失控实践》这本书，作者芬尼克兹创始人兼总裁宗毅，被誉为传统企业转型互联网最成功的企业家。

他独创的裂变式创业给创业者们指明了传统企业如何在互联网时代转型求变的方法，总结起来就是“留、革、专、社”。

2004年，刚创业两年的宗毅就遭遇了一次高管离任危机，造成了极大的困扰。为了解决这一问题，2005年，当芬尼公司需要自行生产一个重要配件时，宗毅决定以此为契机，召集6个高管，提议共同出资成立一家公司来专门生产该配件，由芬尼作为天使客户采购新公司生产的配件，最终说服了四个人投资，由此开始裂变。

新公司成立后，采取了新的组织构架，由于总经理是大股东，于是拼了命地干活，只用了7个月就把新产品试制成功，比预期足足提前了一年，并且当年纯利润就超过100万元，股东投入的股本一年后就收回了。

这里面有最关键的一环，4个高管投资，只有总经理出去创业，其他三个股东还是在芬尼担任高管，不参与新公司的任何运营和决策。因为芬尼是新公司的天使客户，两家公司平常的沟通和磨合都需要润滑。由于这种组织关系，股东的利益和整个流程操作的关键环节都紧紧重合，使得各方都得利，新组织得以顺利地经营。

▲裂变机制

从此芬尼公司建立了一套裂变的机制，有意并有能力创业的老员工可以成为裂变公司的股东，在芬尼的平台上创业，从而留下了大批优秀的创业型人才。

2010年年底，为了找到有互联网基因的人才担任新的裂变公司总经理，芬尼举办了内部的第一届创业大赛，并设计了独特的竞选机制：

竞选总经理的人必须掏出首期投资额10%以上的投资资金，创业团队中的高管必须掏钱持股。具有投票资格的公司高管以及老员工在投票时，需要注明自己会为竞选者投上多少钱，额度根据职位高低设定，如果不兑现，罚款上一年收入的20%。芬尼两位创始人各自出资25%，共占50%股份。

为了给予新公司的总经理足够的激励，芬尼公司还设计了独特的分红模式：股权与收益权分离，让出最大收益权，用分红权补足了创业团队的股权。具体操作是，把税后利润分为三部分，50%按股权分配，30%用于企业发展的滚动资金，20%作为新公司创业团队的优先分红，总经理可以拿到这20%的一半。这样一来，创业公司总经理实际是这家公司收益最多的那个人。

▲宗毅的裂变式创业

宗毅独创的裂变式创业取得了巨大的成功，使他被誉为传统企业转型互联网最成功的企业家。

传统企业要留下人才，要绑住员工的心，靠的就是割肉与绑定。

互联网是传统集权组织的红色警戒线。互联网时代信息越来越趋于对称，普通人也可以连接到许多看得见的资源，传统企业的封闭型管理基本失效，企业老板不能靠信息不对称来制约员工。这带来一个问题，创业型员工始终都是要创业的，肯定留不住，割肉成为了留住人才的有效方法。

▲把员工当做合作伙伴

裂变的公司之所以能够取得高效绩，并且能达到留住人才的效果，原因在于：裂变创造了一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。这也是芬尼的核心价值观。

裂变创业真正考验的是传统企业老板对于舍得的理解。不要把分给高管的红利当做是增加成本。对于创业型的员工，当他要创业时，你不但损失了一个人才，还多了一个竞争对手。但是只要你出钱，他就给你一个投资的机会，你没有任何损失反而年年拿红利，只有认清了这层关系，才会舍得割肉。

传统的高薪留任也往往无法降低优秀人才的离职率。因为结构变革是外因，而起作用的内因是员工怎样看待自己在组织内的位置。

创业者要谨记，在草根英雄辈出的互联网社会，采用压抑化管理很容易出问题。舍得割肉，把人才变成合作伙伴是留下人才的关键。

传统企业在吸引人才时通常采用“利益共享，风险不共担”的职业经理人制度。但这实际上并没有把经理人和企业的利益统一，因为它通常有几个弊端：

1、当盈利非常高时，老板会不愿意给经理人分红太多，致使经理人在经营中控制利润。

2、职业经理人在做项目可行性分析时不认真，因为投钱的人是老板。

3、当职业经理人权力变大时，拥有更多的手段变现和置换资源，往往会伤害股东利益。

裂变创业解决了这几个问题，将公司所有人的利益绑定，让所有人为了共同利益摒弃矛盾、共同前进。

▲企业留人要留心

之所以两位创始人要持有50%的股权，主要原因有两点：一是在财务层面，应该有明显的大股东，利于企业以后的并购、重组或上市融资。二是一旦新企业出现危难，就会有“主人”出来负责，把最大的风险留给自己，把最大的好处分给大家，让投资的员工信心大大增加。

另一方面，因为创业团队本身是股东，所以创始团队在立项时会绞尽脑汁以使自己有限的资金获得最大的股份比例，从而降低整个项目的投资额度，也降低整个项目的风险，对所有的投资人都有好处。但是因为竞选机制的存在，在降低投资额的同时，也要注重投资回报率，发展前途能否博得选民们的信心。同时因为创业团队必须掏钱参股，可以说是以身家赌未来，使得他们的决策和行动更像真正的创业者。

因为母公司的员工也是新公司的股东，由此将他们的利益也跟新公司绑定了。当新公司需要借用母公司的资源时，有可能会跟母公司的利益既得者发生冲突，一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。

利益的捆绑最牢固，人情的维系最靠不住。

通过这种方式，几乎所有人的利益都与新公司的成败绑定了，成为了一根绳上的蚂蚱。为了共同利益，所有人都必须摒弃矛盾、共同向前，企业老板也就换来了员工的心。

创业者要获得员工的心，要谨记不要用兄弟情义去追求共同利益，而要用共同利益去追求兄弟情义。

裂变式创业中非常聪明的一点是，对裂变出的独立组织采取新的组织架构，用独立的新组织做新的事情。

这种方式使得变革可行性大大提高。因为老企业已经形成了既定的利益格局，贸然进行组织架构的变革，必然受到旧势力的阻碍，必然产生矛盾，必然使得新旧势力的博弈造成内耗。裂变成独立组织，用新的企业做新的事情，等新企业有了成绩，让老企业看到变革带来的效益提高，从外部推动老企业转型，最后形成内部竞争的格局。

▲组织架构变革

那么传统的企业要想适应互联网生态的商业环境，应该采取哪种组织架构呢？

▲特种兵式的组织架构

我们可以参考一下组织变革效率最高的军队结构。

以前，前线的步兵连长指挥不了炮兵，必须先要报告师部请求支援，师部下命令后炮兵才能开炮。所以传统作战的主要成本用在军火和阵亡者身上，轰炸目标的成功系数低，只有30%的钱对目标产生了效果。

，前端功能全面，特种战士一条信息，炮兵就可以开打。部队在哪，每个队员的位置，在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。特种作战一般是三人一个小组，三个人互相配合发现目标后使用卫星定位给后台发送信号，后台就会发射巡航导弹直接摧毁目标。特种作战的成本结构是：用于找目标的成本变大，直接消灭敌人的成本变小。

这种特种兵式的组织架构称为“大后台、小前端”，它具有三大特点：

1、多小组并行

美国硅谷流行的精益创业论，通俗来讲，就是当原来设定的目标难以按既定的路径走时，就用小成本、低投入的方式推进，把整体目标切割成分阶段的小目标，把每个阶段的积累和反馈嵌入下一段路径中，最终到达的目的地可能不是你最初设定的目标，但是你已经成功地到达了远方。

传统企业老板往往难以接受这种“不可控论”，但事实上是互联网时代就是无法预测的，应该把一个整体企业分拆成多个并行的项目小组，每个小组都单点地极致地聚焦，企业作为一个平台资源支持前端发力。

这也是裂变式创业中，要求每个裂变公司都专注一项业务的原因。

2、组织扁平化

传统企业是多层级分化，。在互联网时代，效率就是生命，信息就是金钱。多层级的信息传输以及执行力延迟往往会让企业错失机会，造成重大危机。

，启用的是功能连接，功能连接就是扁平化的横向连接。没有了层级的约束，信息可以快速流动，资源合理配置。

3、数据化管理 

传统企业老板要树立一个观念——如果不能像互联网公司一样用数据赚钱，就用数据进行管理。

目前，芬尼线上平台和线下加盟店的成交量分别是一半一半，经营这这种模式，利用数据细化管理十分关键。

当用户进入芬尼官网时，客服就会跟用户进行对接，并索要用户的手机号，如果用户把手机号交给客服，就说明他是真正想购买的用户。这样就产生两个有效的数据，一是留下手机号的用户数，二是官网的访问量，两者相除就是客服团队的绩效比率。

另一方面，客服把用户的手机号交给线下加盟店，加盟店每天的成交量就可以计算出百分比，用实际成交量除以进店率，就可以得出线下加盟店的绩效效率。

用数据管控，可以让每个环节责任清楚并且让绩效变得可计量，从而有针对性地强化管理。

▲关注互联网生态

创业者在进行组织变革时，要注意提高变革的可行性，同时变革的内容要切合互联网生态的商业环境，做到”大后台、小前端“。

日本的电子手表刚兴起的时候，把欧洲的机械表打得措手不及。石英表比机械表更精准，还不用天天拧发条，价格又便宜得多。后来瑞士人发现了手表行业的秘密：人们戴表不是为了知道几点，时间在过去是稀缺信息，而如今有太多知道时间的方式。

Swatch找到了当时手表行业的蓝海：让不戴表的女人戴表，让不戴首饰的男人戴首饰。当时的手表很少有差异化的设计，Swatch在设计上、价格上苦下工夫，于是诞生了时装表。手表变成了身份的标价，屏蔽了与日本廉价电子表的竞争。

互联网时代最好的竞争是垄断，但不是传统的对资源的垄断，而是基于能力的垄断。专注产品并不是一成不变，而是专注于对产品的创新，这将决定传统企业能走多远。

互联网时代传播通道的成本几乎为零，你的产品就是你的营销，好的产品自己会说话。在营销学里有一个著名的黄金圈法则，它指出消费者更愿意购买的是你的信念，即你为什么做这个产品，而不是你的产品本身。

▲专注产品

专注产品，扎扎实实地聚焦产品，甚至把产品当做艺术，当做信念。相信做好当下，机会则会自然出现。

凯文·凯利说，只要你拥有了1000个铁杆粉丝，就能糊口。

2010年微博刚刚兴起时，小米看准时机，在微博上做起了营销。要求客服人员要在15分钟内回应微博上的留言，甚至雷军当时也会每天花一个小时回复微博上的评论。小米通过社会化营销的方式重构厂商和用户之间的关系，形成一个相互连接、庞大的产品型社群，只需经营好这群米粉，就可以挖掘整个产业链上的增值服务，从而获得收益。

▲社群运营

要做社群，需要具备两个特点：

1.产品要有故事，具备传播性；

2.产品要好玩。

芬尼为了实现社群化转型，做了一件非常酷的事——策划“芬尼粉丝走天下”活动，邀请用户、经销商、员工、媒体、摄影师参与，由创始人宗毅亲自带队，自驾穿越美国的66号公路。这个活动在各方都收到了效果。

▲实时分享

参与的用户进行实时分享，吸引其他用户的眼球；经销商和公司的关系更加紧密；员工受到了激励；媒体的介入让整个报道有了可追踪性；拍摄团队记录的整个流程成为了以后宣传的内容。

只有可分享的内容才能形成指数级的传播，用户只要走心，口碑水到渠成。中欧国际工商学院教授李善友说过，粉不在多，而在于“铁”。粉丝总量没有价值，关键要看“铁度”。

创业者在打造产品型社群时，要关注的就是如何打造一个好玩的、可分享的故事。

移动互联网时代可能是创业最好的时代，但对于岌岌可危却浑然不知的传统企业而言，这也是一个最坏的时代。

面对互联网的猛烈冲击，如何将传统企业成功转型，本书提出了以下几点：

1、留住人才，舍得割肉，巧用利益绑定；

2、变革组织结构，做到”大后台、小前端“；

3、专注产品，扎扎实实聚焦产品；

4、用好玩、可分享的故事，打造产品型社群。

本书思维导图（点击保存大图后效果更佳）：

请继续关注明天晚上的今今乐道，让“鲨鱼苗”和“鲨鱼”一起读书，让创业不再有遥远的资源，约会世界上最好的思想，撬动跨界社交。