作者简介 陈健，行政人事部经理，经济师，主要从事行政管理、人力资源管理、精益生产培训工作，主持完成了奥的斯现场5S\TPM\QCPC管理提升项目及宜家的IWAY60\IWAY90项目，研究钣金企业绩效管理与组织文化系统应用项目获得企业认可。
自2013年转型升级以来，天盛机械的核心业务一直呈现跨越式发展，其主导产品为智能安防精密钣金件。在整个钣金行业近几年大环境不利的情形下，天盛机械能够取得如此傲人成绩，得益于独到的管理方式。办企业也好，干事业也罢，最重要的是要有一群志同道合的人，一支能“拉得出、打得响”的队伍。细研深究天盛机械在人力资源管理上的特别之处主要体现在以下几个方面。
独具特色的人才管理
天盛集团董事长周仲良先生创业之艰难深深影响着他对人才的渴望，人才引进、培养、成长是周仲良每年股东会上必提之会议议题，已把人才工作纳入到企业战略层面。众所周知，钣金行业人才流动性大，企业对人才需求竞争强度高。公司创业17年来，重要岗位的核心人才始终保持稳定。公司市场部总监张利江先生在公司服务16年，从加入公司的焊接技工岗位逐步成长为业务精英，直到任职公司高管，与公司共同成长、一起发展，可以说周仲良是张利江的启蒙老师、职业教练。周仲良有百纳英才的胸怀，尊重人才的仁爱之心。公司虽然地处浙江嵊州区域，但公司领导班子100%是职业经理人，周仲良没有在管理层上安排自己的亲属，用同一把尺来衡量家人、职业经理人的能力。公司内部任用也不拘一格，以才能大小、担当多少、人品高低客观公正地考评干部任免。周仲良欲用天下人才为天盛机械服务，每年都亲赴深圳、上海、杭州等地邀约行业精英洽谈加盟事宜，实实在在照顾公司员工及家属的生活，让人才在公司安心工作，以实现个人的人生价值。
个性化的组织文化
天盛机械自创立以来一直倡导、实践、创新“家文化”，公司在管理实践中推行“家文化+科学管理工具”的模式，任何先进管理工具的引进都是非常简单、容易的事，但要能真正持久发挥效益还要靠内在的价值观引导，管理的最高境界是思想的引领、意志的坚定、价值观的统一导向。我们不但推行“家文化”，还随着时代的发展创新“家文化”。公司以“诚信务实、创新共赢”为核心价值观，对待客户、员工、供应商、股东都是同一方式，通过内部《天盛时报》、企业微信公众号、工会等载体来记录、提炼、升华组织文化。每年给予员工春节来回路费报销、全员补充医疗保险等服务，以及组织员工旅游和爱心募捐等活动来惠及员工。如，2017年公司为因交通事故而住院的职工王某组织了爱心募捐，2017年公司为陕西贫困地区小学组织了衣物爱心募捐。公司免费提供员工住宿，免费提供员工中餐、晚餐、夜宵。让员工在企业内部实实在在地感受到家的温暖，感受到人文关怀。如果说这些是比较常见、普遍的关怀，那天盛机械更是在“家文化”创新方面进行了多项成功的探索，从董事长周仲良、总经理吴建光到公司管理层、基层干部对员工的关怀可以说是无微不至。公司车间员工黄某的丈夫卧床不起已有三年时间，吴建光听取行政人事部汇报后，立即组织管理人员自愿捐助，周仲良在外地参加重要会议听闻此事后，立即指示其助理帮其参加募捐。公司内部“分享”的文化氛围是天盛机械创新“家文化”的集中体现，周仲良在内部例会上发自内心的讲到：“公司发展到今天靠的是大家，是我们这个集体，公司发展好了，大家也要跟着好起来，钱不是我一个人赚得完的，要大家一起赚。”天盛机械于2017年对公司管理人员实行内部股份分红，目的是让与公司一起成长的人员分享到公司的成长红利。在日常工作中，总经理吴建光经常会对内部员工、干部无私分享自己的人生经历、分享自己在深圳企业的管理经验。
自成一派的绩效管理
国内众多企业在推行绩效管理的过程中遇到诸多难题，有的不了了之。绩效管理推进如此之难，是因为没有与企业文化进行对接，或者没有优秀的企业文化作为铺垫，虽然管理学界有很多的理论与方法，诸如西方的BSC、KPI、MBO等，以及国内的品德、成绩、工作过程等都各有所长。天盛机械对如何推行绩效管理也经过了长期探索和积累的过程，绩效管理系统是在充分借鉴和吸收国内外优秀的绩效考评方法和6 Sigma过程管控思想的基础上，充分结合天盛机械文化核心思想之一——分享文化提炼而来。天盛机械在推动全员产值提升、品质改善项目过程中，把分享文化切实运用到其中，推行了“产值绩效奖”、“品质绩效奖”两个绩效评价方案。通过ERP内部数据抓取，将数据分析转化为过程监控方案，把过程可变因子降低，从而实现既定目标。贯彻倡导的“奖多罚少”原则，来实现效益分享机制，真正把数据、成绩、回报有机联系起来。通过天盛机械特有的绩效管理，2017年公司产值实现了在2016年基础上增加约40%的可喜成绩。
天盛机械公司成功的背后是其对人才的引进、培养、考核、成长的独特基因，把握员工的真正需求与企业分享文化有机结合在一起，建立并逐步完善天盛机械个性化的人力资源管理系统，正是基于此，天盛机械才能实现自2013年转型升级以来的跨越式发展。
“产值绩效奖”应用案例
奖励范围及对象
⑴奖励范围设定以生产部为主体，辅助部门为协助体，生产部门以领班、组长、主管为奖励对象，辅助部门以科室为奖励对象，所有部门经理级均不享受奖励（经理级享有年终产值绩效奖）。
⑵奖励的频率为月度，公司月度产值与奖励调整对应上的予以奖励，达不到的不予奖励。
奖励条件
以生产部人均产值为奖励标准，生产部人均产值4.2万为基础，人均产值定义为公司总产值/生产部人员，其中福利人员与正常人员按1∶3折算。具体奖励标准如表1所示。
表1 产值绩效奖励标准
核算及发放
⑴次月5日前，财务部将产值核算、人事部将人事报表等数据提交审核，由财务部作为第三方核算生产部人均产值数据，人均产值数据报运营总经理审核、董事长核准签字后交人事部，由人事部办理奖金申报。
⑵全公司人均产值达到3.4万元，在原有奖励的基础上，公司对各部门再另外给予奖励，奖励标准为：生产部15000元，工程部4000元，PMC3000元，品质部3000元，采购部2000元，市场部2000元，人事行政部2000元，财务部1000元。
⑶所有奖励的奖金在全厂员工大会上予以现金发放。
订单达成率
生产部在确保交付的前提下，发挥最大潜力提升产值，对于订单达成未达标而影响交付造成客诉的，对生产部经理、副经理、主管、组长进行责任扣款考核（生产部及其他部门因素由PMC主导落实考核，PMC由市场部对应落实考核）。
品质合格率
⑴生产部各工序的产品一次性合格率按品质部《各工序合格率目标值》为准，由品质部每周统计工序一次性合格率绩效数据并予以公布，品质一次性合格率按品质部对应绩效办法考核，由品质部落实。
⑵批量性事故、低级性问题造成客诉事实，属于首次客诉且当月只有一次客诉的，对应奖励标准按0.8系数折算奖金。当月重复性问题引起客诉或客诉费用超过20000元，实行一票否决制，取消全部奖励，对应的客诉异常费用由品质部落实考核。
“品质绩效奖”应用案例
奖励范围及对象
⑴奖励范围设定以品质部为主体，品质部以检验员、组长、工程师、主管为奖励对象，部门经理级不享受奖励（经理级享受年终产值绩效奖）。
⑵奖励的频率为月度，公司月度品质绩效数据与奖励调整对应上的予以奖励，达不到的不予奖励。
奖励条件
⑴外部以客户数据为准，客户数据由品质部提供，市场部协助核实。
⑵内部以品质部检验异常造成生产投诉为准，该数据由生产部统计，行政部协助核实。
⑶外部客户条件占比80%：1)当月无批量性质量事故；2)当月无低级错误问题；3)当月无重复性问题；4)当月无20000元以上客诉费用。
⑷内部奖励条件占比20%：1)当月内部无批量性事故（5分）；2)当月内部因品质引起的报废金额小于当月产值0.5‰（10分）；3)当月生产部各个工序一次性合格率数据统计准确并对不合格工序落实考核，提交考核报告（5分）。
需特别强调的是：1)批量性事故、低级性问题、重复性问题造成客诉的实行一票否决制；2)当月造成客户退货一次，对应奖金按0.8系数折算。具体奖励标准如表2所示。
表2 品质绩效奖励标准
产值达成
品质部在确保品质绩效达成的同时，积极协助、帮扶生产部提升品质意识和提升生产品质效率。以生产部人均产值4.2万为基础，达不到生产部人均产值4.2万时，对应奖励按0.6系数折算。
核算及发放
⑴次月5日前，品质部、生产部将统计数据提交审核，由行政人事部作为第三方核算品质部品质绩效数据，品质绩效数据报运营总经理审核、董事长核准签字后交人事部，由人事部办理奖金申报。
⑵所有奖励的奖金在全厂员工大会上予以现金发放。
——节选自《钣金与制作》 2018年第2期
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