3.3产品投资开发需要拒绝机会诱惑、聚焦自身优势
对研发体系进行改造的出发点是搞技术的人一般会先以技术为中心，这是研发的自然天性。在以技术为中心的引导下创造出来的有些产品会有存在一定诱惑性，让人看上去似乎很美，而事实上却不一定能满足客户需求。这种看上去很美而结果很惨的产品很多，比如微软手机、Google眼镜、腾讯微博等等。为什么会有这种产品上市，一方面当然是以所谓的技术为中心作为出发点，希望能引导客户需求，Google眼镜就是最典型的例子。而另一方面则是因为诱惑，公司决策层要么是看到别人做的不错，自己也要跟风上产品，如腾讯微博就是看到新浪微博火爆而上线的产品；要么就是觉得看到了新机会就要推出产品大赚一把，但实际上却没有聚焦于自己的最强项，微软手机就是这种状况。这两种情况本质上都不是以客户为中心，跟风上产品是觉得既然别人能行那我也能行，其实是以自我为中心；不聚焦于自己的最强项则是混淆了强项产品所吸引的客户对新产品需求有所不同，比如微软不能指望用windows产品吸引客户的地方来继续吸引手机客户的需求，因此微软推出手机没有聚焦到自己最擅长的地方同样不是真正以客户为中心。上述第一方面的原因在上一节中已经说的比较多了，本节则重点解读第二个方面的原因，即面对诱惑和如何聚焦的问题。
恐惧和贪婪是人类的天性，大多数时候克服贪婪的难度比克服恐惧的难度还要大，如果没有坚定的意志，在诱惑面前很难做到岿然不动，甚至有人说，这个世界上没有人能拒绝诱惑，只是看诱惑的大小而已。华为的发展历程中同样有很多诱惑，在第二篇中，我已经引用了任总在《华为的红旗到底能打多久》中的讲话，说当时华为在房地产和股票两个机会的诱惑面前，并没有动摇，因为任总认为“未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。” 以任总的能力，我相信他如果真的投资房地产行业，也很有可能成为房地产的龙头老大，说不定比现在华为的利润率还高。然而，华为发展到现在这么大的规模，都没有在利润诱人的房地产行业动过什么念头，拒绝这样的诱惑，的确需要坚定的意志、需要坚定的坚持在电信领域以客户为中心的宗旨。
写到这里，我突然对华为当年为什么要推出《基本法》有了更深层次的理解，因为我相信任总对人性弱点的了解非常透彻，他明白当人们面对巨大的诱惑时，如果没有什么能够约束自己行为，包括道德、法律、制度等等，人可能就会失去自律、失去理智、失去控制，会不断突破底线、不断走向诱惑，在尝试了诱惑的一两次甜头后，接下来的可能就是各种灾难。《基本法》类似华为内部的一部宪法，要在宪法的层面限制住贪婪的欲望，特别是高层的欲望。再次回顾一下《基本法》的第一条，“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”不知现在《基本法》还有没有放在华为高层领导的案头，但我相信在面对新的投资诱惑时，华为的追求应该会随时印上任总的心头。1998年在解读基本法时，任总就说坚持人力资本的增值大于财务资本的增值，是他认识到财务资本具有最大的贪婪性，是追求资本收益的最大化。2010年在《干部要担负起公司价值观的传承》讲话中说道“资本的最大特点就是追求利益的最大化，如果我们有一天也进入资本市场，那时我们能否克服我们的贪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向灭亡呢？”这两段讲话内容相隔了十几年，是中国资本市场、房地产市场等大发展的十几年，这过程中不知有多少诱惑出现在任总面前，没有坚强的意志是无法拒绝这些诱惑的，没有坚强的意志说不定连《基本法》就算存在也修改的面目全非了。同时华为公司坚持不上市的原因之一也可以从这两段讲话中看出端倪。
如果说房地产等资本投资诱惑是电子信息以外的领域，是因为有《基本法》的约束，那么电子信息领域内的各种机会或者短期的利润诱惑同样考验领导人的意志。在《干部要担负起公司价值观的传承》讲话中，任总说“我们的高级干部一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲望， 那样就没有什么摆不平的内外矛盾。为什么客户这么喜欢我们，是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系”。这里强调的组织欲望实际上是指局部利益最大化的现象，在一线建设利润中心的过程中很容易出现这样的问题，局部利益最大化，就意味着客户、合作伙伴的利益受到挤压，客户就无法忍受，就不是以客户为中心。任总给出的控制贪欲的药方就是讲话中提到的深淘滩、低作堰。
2009年，任总在《深淘滩、低作堰》中是这样解释的“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。”后来的几年中，任总在多个场合反复强调深淘滩、低作堰，就是要强调真正的以客户为中心是“把做到质量优、成本低、服务好的困难留给自己，把由此带来的利益和方便多让一些给别人” 。克服贪欲，财散人聚，是任总心目中的企业长久之道，这并非说说而已，而是需要领袖的坚定意志来支撑。然而，2010年后的一段时间内，华为的运作管理确实是“以利润为中心”的，一线作战单位地区部、代表处是，部分产品线如BSS、消费者BG也是，2014年任总在参加一次重装旅的座谈中，华为高管丁耘就说“如果前两年，我们没有加强合同管理，没有加强以利润为中心的转型，没有坚定不移在地区部总裁和代表中实行末位淘汰，那么今天公司效益可能很差”。粗粗一看，貌似“以利润为中心”的运作管理和深淘滩、低作堰的真理是有些相悖的，然而领袖之所以能成其为领袖，就是因为领袖在事物发展过程中，具备抓住主要矛盾、平衡各方利益的强大能力，任总在这方面绝对是大师，我将在后续的篇章中专题详细解读。
聚焦则是不贪婪的另一种体现形式，没有一家企业的产品能覆盖到所有的客户，也没有一家公司的所有产品都到最能满足客户需求的，聚焦的意思就是要集中优势资源将优质产品、优质服务投入到优质客户中，因此在客户选择上要有所取舍、在产品选择上也要有所取舍。任总强调聚焦最常使用的字眼是“主航道”“力出一孔”“针尖战略”等等，2011年10月31日，任总在听取无线业务汇报讲话后的发文题目就叫《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距》，在讲话中他用了水聚焦后能切割钢板的例子来说明了力出一孔的能量。但是坚持力出一孔并非易事，因为很有可能无法快速得到投资回报，他说“我们一定会经历一个非常困难的历史时期，大投入的滞后效应，一定会使我们有一段难堪的。只要有饭吃就行，有饭吃队伍就存在，没饭吃规模再大也不行”，熟悉华为无线的人都知道，2007年之前的10年左右时间，无线业务都处在生死存亡的边缘，但任总没有放弃聚焦3G产品的战略，十年磨一剑，终于在2007年之后开始逐渐规模突破，在这次讲话的2011年进入到鼎盛初期。这种对聚焦真理的长期坚持背后所付出的代价和压力都是非常巨大的，没有坚强的意志是绝对无法支撑下去的。2014年在《一杯咖啡吸收宇宙的能量》 中曾说过，“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8-10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源”，由此可见一个决策者承担了多么大的压力、内心需要多么坚强！
2013年10月19日，任总在公司2013年度干部工作会议的讲话用了这样一个标题《用乌龟精神，追上龙飞船》，从标题名称就很容易想到任总想要传达的精神。龟兔赛跑的故事妇孺皆知，任总把华为发展比喻为乌龟精神，是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。然而人并不是乌龟，人是世界上最聪明的高等生物，很多人使用乌龟这个词都是骂人的，更不要谈什么乌龟精神了，自嘲为乌龟精神其实是有着强大的精神力量和意志的支撑。他说“相信华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。”从这话中可以体会到公司的某些艰难，不仅仅是有在电子信息领域和西方领先厂商竞争的难，还有抵御“中国四处都是鲜花”诱惑的艰难。但任总认为“乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花”，实际上我认为这段话某种程度上是任总个人品质的自我总结，所有这些品质都需坚强的意志所支撑。在这种意志的支撑下，即使像他说的这只乌龟“爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？” 的时候，也就是遇到了龙飞船的时候，也不会不知所措，而是有能力沉着应对。在这种精神的支撑下，他才有自信说“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上特斯拉。”这就是一种聚焦投入的表现形式，任总后来多次用“范弗里特弹药量”做比喻，比如在2016年的《多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区》一文中说“范弗里特弹药量、多路径、多梯次重在研究和创新上，前面喇叭口要做大。范弗里特弹药量不是用在开发上，开发不应拿着钱去做小产品。范弗里特弹药量要用在未来方向上，而且未来方向一定要有边界，不是边界内的不要”。这段话中包含了非常丰富的信息，所谓的喇叭口要做大是指对未来技术发展的各种可能性都要有一定的预研，这涉及到战略眼光的问题，我会在第五篇中详细论述。
一定要有边界是指《基本法》中华为的追求，即只在电子信息领域这个边界内。而范弗里特弹药量本身就是聚焦的意思，而且不是聚焦在具体某个产品的开发上，而是聚焦在未来方向上。试想用几倍于他人的投入到某个方向上，怎么会没有追上龙飞船的信心呢。在这种战略思想的支撑下，他才会在同年的与企业业务座谈会上说“最近的3~5年，对华为至关重要的就是要抢占大数据的制高点，制高点就在10%的企业，10%的地区。那我们怎么能抓住这个机会？我认为战略上要聚焦，要集中力量，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天”，这话已经说的很清晰了，就是在客户的选择上要聚焦，要有所为有所不为。
总之，无论是聚焦、还是力出一孔或者是针尖战略等等，其根本都是拒绝诱惑，用坚强的意志支撑自己、支撑公司在寻求华为核心价值观的真理上坚定前行。
3.4通信产品技术突围西方厂商、领先世界历经艰辛
我1994年毕业于通信工程专业，对当时国内的通信设备市场算是略知一二，当时的主要通信设备是程控交换机、PDH传输设备和模拟微波传输设备等，而第一代无线通信系统GSM还没有商用。这些通信设备和技术基本上都被西方厂商所把控，而华为、中兴和巨龙等国内有限的几个通信设备厂商正刚开始推出应用于C5端局的2000门程控交换机，算是刚开始在”高大上”的西方厂商嘴里分一点蛋糕渣。简要回顾一下这段历史的主要目的是想说明当时国内的厂商想要在高端技术方面突破西方厂商的围堵是非常不容易的事情。不要说那个时候，就算放到今天，我国的科技产业方面除了华为，也就是高铁和移动支付等非常有限的几个领域走到了世界前列，其他科技领域想领先世界恐怕还是困难重重。对这个困难，任总在1994年《对中国农话网与交换机产业的一点看法》中有清晰的认识，他说” 作为高技术产品的程控交换机，同时也是高投入的，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。但目前市场并没有体现“优质优价”，做长线产品技术与设备大量投入，负担重，发展遇到重重困难，而短期行为投入少，利润却颇为不错。如果国内厂家几年之内，继续无资金进行更新改造，加速科研投入的话，几年后将被外国企业一扫而空”
然而任总在自主开发程控交换机方面的意志是非常坚定的，他认为“程控交换机技术关系到国家的安全，一个国家没有自己的程控交换机，就好象没有自己的军队一样。中国电子工业中，唯有程控交换机有可能成为中国的拳头产品。”这是个朴素的真理，，必须要有自己的核心技术。任总对此真理的意志是坚定不移的，在克服了各种困难下，华为的C&C08万门机在1995年的北京国际通信展上一经推出就引起了业界的轰动，当时的西方厂商几乎不相信一个名不见经传的中国民营企业能悄无声息的推出万门机，而且在某些性能指标等方面还超过了西方很多厂商的同类型设备。
成功的背后往往都有常人无法想象的艰辛，任总在后来的两次讲话中都简要回顾了C&C08万门机开发过程的艰辛，一次是在1998年的《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》中说“五、六年以前，徐文伟、郑宝用、李一男等对交换机了解有多少？也就是用万用表在测量一台40门的小交换机，洪天峰还不知道什么是交换机，那个时候是在什么困难条件下进行开发呢？事实上，公司几乎没有钱买仪器，买万用表。所以徐文伟后来有一篇文章题目就是《用万用表及示波器来认识交换机》”，另一次是在2008年的《让青春的生命放射光芒》中说“在万门局开局之前，AT&T的万门局正在长春开机，我利用在美国认识的关系，让毛生江他们到长春看一下万门机是什么样子。这群搞万门机的人，还从来没见过万门机是什么样子”由此可见，当时的万门机研发人员是付出了怎样的艰辛才成功推出产品。其实类似的困难场景还有很多，比如员工熬夜加班、企业苦苦支撑等，我不想再过多赘述，总之通过以上两段简单话语中就一定能感受到，没有企业领袖的坚强意志做支撑，万门机的开发是不可能支撑下去的。
相比C&C08万门机，后来的无线产品线之艰难历程才更能体现出企业领导坚持自主研发核心技术真理的超强意志。略有遗憾的是，我本人在华为是做万门机工程维护出身的，对无线产品不如对程控交换机那么熟悉，因此对华为在无线产品方面的坚持只能更多的从任总的讲话中感受，而不是自己的亲身体验。华为的无线产品最早应该追溯到1995年左右的ETS450产品打缝隙市场，然后到1999年的GSM跟随西方厂商，再到2007年的3G产品开始追赶，再到2013年4G产品领先，最后到5G技术开始引领业界标准。简要的回顾这样一个产品发展历史是希望用最简洁的方式说明华为在无线产品上的长期投入和坚持，特别是2007年之前的十余年，尤其困难。任总在2006年的《天道酬勤》中说“我们在GSM上投入了十几亿研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七～八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间”。
看看这段话，试想一下，如果是一个急功近利的企业，怎么可能坚持八年后还没有份额时还能坚持下去；又有几个企业，即使不急功近利，又怎么能在这么长时间没有产出回报的情况下坚持下去？那么到底是什么让任总如此的坚持，回顾一下前面经常提到的文章《认识驾驭客观规律发挥核心团队作用不断提高人均效益》后，就能找到一些答案，文中说“产品线还是要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。”也就是说，任总即看重短期内挣钱的产品线做出的贡献来养活公司，也重视未来可能给公司带来长久收益的核心产品的长期价值，而这个核心产品一定是有自己的核心技术的，如他在《红旗》中说“只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的”，无线产品，特别是后来的3G\4G产品就是任总心目中的拥有核心技术知识产权的产品，再困难也要坚持下去，重视短期产品的经营收益和重视核心技术产品的未来发展是企业长久发展的真理，任总用他坚定的意志和实际行动践行了这一真理。
当华为作为跟随者的时候，如何用拥有自己核心知识产权的产品撕开西方厂商的围追堵截需要坚定的意志推出拳头产品，而到了2015年后，华为的部分产品成为领导者，进入到所谓的“无人区”后，是不是就可以轻松一些了呢？让我们还是来读读任总的讲话再来解读，2016年有两篇文章对华为在部分产品上处于领导地位有较多的描述，分别是《多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区》和《前进的路上不会铺满了鲜花》，其中有这样的说法“领袖的作用是方向感，方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是资源有限的情况下。我们原来是跟随世界，将来你要领导世界了，你才会感到是把你放在炉子上烤。”这段话透露出两个方面的信息，第一是在诸多的不确定性中做出判断和决策，做决策是要负责任的，也有可能是要做错误的决策的，而且不管对错都要承担巨大的压力，有些决策做了可能消耗当前的战略力量、不做说不定错过了什么机会就让公司进入灾难，前述文章中提到过的小灵通和TD就是这样的例子。因此，在这种决策的过程中就传递给我们第二个信息，即放在炉子上烤，这种感觉肯定是非常煎熬的。能在这样的无人区尽量不走错方向的最有效办法还是一直强调的“以客户为中心”，只有深刻理解了这个价值观的核心含义，才能引领队伍走出混沌，也正是因为坚守了这一真理，才让任总塑造了更坚定的意志，坚定的意志和坚守真理是互为转化的，就好比虔诚的宗教徒因为坚守心中的信仰才能锻炼出坚强的意志。
正因为任总坚信只有坚持“以客户为中心”的真理才能引领企业走出混沌，因此他说“研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品，而是服务和运营，产品需要将能力使能到运营、服务，才能实现商业变现。时代要求我们更往前走一步，我们要思考如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。我去过很多研究所，看到有非常多超前于当前社会的东西，我们面向未来还是有很大希望的。”也就是说，在后4G时代，特别是一两年后的5G逐渐开始商用，华为在产品开发方面的理念应该已经不是单纯的物理产品开发，而是从客户运营的角度、甚至是从最终用户的角度来规划设计整体解决方案，具体的物理产品对客户来说，很有可能就是个黑匣子，客户关注的只是他自己的商业如何成功，至于在这个黑匣子里跑的是什么样的技术，也许已经不是最重要的了。这是对传统开发的颠覆，其过程一定充满了挑战和艰辛，任总将如何以其坚强的意志引导队伍克服这些困难，令人期待。
原创长篇修订版（4）- 离开华为，从任正非说起 - 坚持真理需要坚强的意志（上）
