联想集团的创始人柳传志与北大国家发展研究院管理学教授陈春花教授的一次深度对话，为创业者们提供最实用的建议。
做对的事情 vs 把事情做对
不同阶段的企业对于总裁会有不同的要求。创业阶段的总裁是要让企业先活下来，你所选的模式本身是不是能够在市场中生存。我们首先是保证能把当前碗里的饭吃到嘴，不然你总想着锅里，碗里都没有饭，你就会饿死。
企业站稳脚跟以后，一定要有愿景。根据这个愿景制定战略，当前我们要做什么，怎么做。把达成愿景的航线看清楚，航线上有哪些暗礁，会起什么样的风浪，应该怎么去躲过，这是总裁要做的事情。换句话说，企业像是一个桶，这个桶什么形状能让容积量最大，短板、长板是什么，总裁要站在上面去看大的方向，做好调整。
其实，做对的事情，比把事情做对更为重要。比如说，我们看见河对岸有一颗树，树上结着桃子，我们下决心去摘了，然后大家造船过河，拼命把桃子摘下来，这说明我们能够把事情做对。摘完这个桃子后回头一看，不远处就有一颗桃子更大的树，而且根本不用过河。所以，总裁在不确定的环境状况下，要不停根据环境来确定公司的愿景、使命和近期目标。
我以自己创业故事为例，1984年我拿了20万块钱做生意还被人骗了14万元，这时候我必须思考如何让自己活下来，所以我卖过电子手表、卖过旱冰鞋等，否则如何给员工开工资？
但另一方面，到底要用什么样的业务模式活下来？这就涉及到战略，比如像联想控股有“双轮驱动”战略，一是财务投资，即联想控股旗下三个专门做财务投资类的公司——联想之星、君联资本、弘毅投资；
另一个叫做战略投资，除了IT行业以外，联想控股会选择几个我们认为受不确定性因素影响比较少的行业，比如金融服务、创新消费与服务、现代农业与食品、化工与能源材料等领域进行投资。
未来几年科技行业势必有很大突破，移动互联网带动业务模式创新，让社会产生巨大变化，人工智能、生物工程等与移动互联网结合以后，世界会变成什么样子？如果此时联想控股只专心于当前能否让公司站稳脚跟、完全不顾未来的话，那么联想将来一定是一家平庸的企业。
我在1984年出来创业的时候，IBM当时有40万员工，他们的体量比第二、三、四、五、六、七名的总和还要大得多，如今IBM依然存在，但已经完全转型，而第二三四五六七名全部没有了。当时的联想尽管在中国做得很不错，但的确随时有可能被彻底颠覆。
我逐渐思考，联想应该要有一个更保底的东西，于是便进入投资领域，让联想集团能够义无反顾地去创新和突破，同时使得自己能够有个站稳脚跟的基础。2005年，联想集团并购IBM的时候，联想的营业额是30亿美元，IBM的PC业务营业额是100亿美元，这明显是个蛇吞象的业务，所有股东都不同意、整个舆论界都不看好。
我作为董事长坚决支持杨元庆他们去做这件事情，一方面是我们做了深入调查后，认为我们的确有可能打胜这场仗，另一方面，我们在新业务投资领域布了局，虽然当时利润还没显现出来。
回到咱们谈论的总裁该干什么的话题，联想控股的总裁是要把自己的愿景看清楚，并根据这个愿景制定战略，然后进一步制定当前该做什么。这就是总裁的使命——把自己要到达的愿景路线看清楚，在这条航线上可能会有哪些暗礁？会起什么样的风浪？应该怎么躲过？
跑得快 vs 活得久
现金流很重要，企业活下来和活不下来的标准其实就是现金流，企业家在做业务的同时一定要衡量手里边的钱，没钱就停。如果要坚持往下做，你就一边做一边要去融钱，这两件事配合不好的话，再好的事情，钱断了，再说服别人也是不行的，现金流对创业者来说是非常重要的事情。
创业成败 vs 学习力提高
成功有多方面的因素：比如不断挑高目标、意志力要顽强，还有情商要高……其中一点既是重点也是难点，就是要有一个很强的学习能力。环境在不停变化，角色在不停变化。创业有可能失败，但是创业者的学习能力将会有很大的提高。
其实，学习能力最强的就是解决实际问题的能力。怎么去提高呢？我们经常的做法就是看书、看同行。通过别人做的事跟自己挂起来联系，在联系的时候，首先要从自己身上找原因，觉得哪件事是自己做的不合适才会发生这样的事，然后去进行调整，经常是要克服心态的问题才能够很好的有所进步。
联想控股各个部门、成员企业总部一直不停地对自己的战略复盘，对每一件事情的实施在进行复盘。复盘了以后反复几次就定规矩，按照规矩办就不出错。复盘最核心的地方就是要联系实际，联系自己，更多地从自己的身上去找原因，不要老去从客观上去找原因，没有用，客观老在变，这样的话你就会越变越聪明，就会把聪明变成智慧。
企业生存 vs 诚信
我说一点自己关于“诚信”的故事。我将个人的名声、信誉看的非常之重，并不是想通过这个得到什么好处，但这些确实会在关键时刻给予你帮助。
1992年到1993年时，我们有一家公司叫做“香港联想”，北京联想是其大股东，我们当时做的事情是在香港生产主机板卖到欧洲、美国等地，也卖到内陆做当时联想品牌机器的主机板。
我们的供应链资金是从香港银行借的，香港银行下面有十几家分行都归中国银行管。我们在国内拿人民币通过进出口商换成港币，再拿港币还给香港银行。银行再借钱给我们买元器件做成产品卖到国内后，再把人民币换回来，循环往复。
但当年外汇汇率发生大变化，几个月之内人民币跟外汇的比例从6：1涨到了8：1、9：1，我再拿人民币换港币还银行的时候，进出口商不愿意，他们的毁约导致我们不能按时向银行还款。
如果按照进出口商的要求，以八九块钱换的话就要损失一百多万人民币，在当时也是一笔大额。后来我决定，宁可他们本身不遵守合同，我们自己也要遵守合同。所以赔了钱也按时把钱还给中国银行，中国银行当时大吃一惊，因为汇率变化致使许多公司还不了钱，银行自个儿认了，没想到还有公司能还钱。
这件事情让我得到了两个意想不到的结果：
其一，还钱后，银行立刻将更多钱借给我，我们在其它企业不能动弹的时候多做了两三圈生意，而别人的钱都死在那里；
其二，1996年，我将自己的主要精力完全撤回国内，而将香港业务全权交由香港总经理负责，但由于他当时的判断性失误导致我们亏损1.9个亿，现金流断裂。我决定将国内资产做抵押，先稳住这个事情，在这种情况下银行居然愿意借钱给我们，他们相信我在国内的资产值这个钱。
这口气倒回来了，我们后面就都顺利了。
短时的机会 vs 长久的战略
首先，要考虑新的机会是不是能做，有几个瓶颈口，有几个坎儿，你要想得非常清楚。人对未来的事儿容易看得更乐观，前景总是美好的。如果你放弃手里正在做的事，转移到其他方向，可能会有若干个环节卡住你，最后一无所有。
选择的关键在于你有几成把握把新的方向做好，中间有没有死扣儿。死扣儿是什么呢？往往就是人。比如一件事这个人做行，那个人做就不行，你的队伍里面有没有这样的人。钱、人、合作的关系，把每个环节都想明白了，你就可以把注意力移到这个地方去。
