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各位老板看过来,香港首富的两个带人心法!

河间一凡传媒 2022-08-21 08:54:01

李嘉诚:从贫苦过活到当上老板,香港首富的两个带人心法

香港首富、长和集团主席李嘉诚宣布退休。根据港交所公告,年届90的他将卸任董事会主席一职,由长子李泽巨接棒。回顾李嘉诚事业的茁壮,其实与他的领导心法密切关联。

在这个人才流动频繁的时代,不少工作者动辄借由跳槽取得更好的待遇、更辽阔的职涯发展,许多企业无不想方设法留住优秀人才。然而,李嘉诚底下的不少下属都是跟着他打拼多年,直到退休的那一天。而李嘉诚事业的茁壮,更是由于许多出类拔萃的菁英群聚一堂,为他出谋画策的结果。

探究李嘉诚留得住人才的原因有二,其一是重感情,其二是重义气。

就算关厂,也不让员工失业

2001年,李嘉诚会面香港中文大学EMBA学生时谈到,美国公司着重科学化的管理,以数字和业绩做为管理的标准。这虽然可以应付快速变化的经济市场,但缺乏感情。当局势动荡,业绩跌滑时便大量裁员。

李嘉诚直言,他无法如此对待员工,因为这不仅导致许多人突然失业、断绝生计,更令留下来的员工没有安全感,忧虑自己是否也即将失去工作。一旦这样的氛围蔓延开来,员工失去向心力,也无法把心思放在工作上为公司打拼,挽救业绩颓势。

所以,李嘉诚延续中国人重视人情味的特点,把公司当成一个大家庭,将员工当成家人,给予员工归属感,让员工感觉到自己是公司的一份子。

1970年代后期,李嘉诚的地产事业发展得如日中天,为他赚进成千上万的财富。当时,他发迹的塑胶花产业已然夕阳薄暮,利润不仅短薄,几乎是无钱可赚。若是一般商人身处此境,早已将工厂视为累赘关闭。不过,李嘉诚却反其道而行,依然维持塑胶花的小额生产。他这么做的出发点就是顾念老员工,希望让他们维持固定的收入。即使后来事业重整,塑胶花工厂停工,李嘉诚仍安排员工在长江集团的办公大楼里工作。

曾有人好奇问他为什么做到这个地步,他回答,旧式观念认为老板养活了员工,但其实是员工养活老板和公司,是企业的功臣,他理应尽到照顾的责任。这件事也令他底下的职员对他更加信任。

除了让员工安心,李嘉诚也让员工很有归属感。他在访谈中分享,创造归属感的诀窍在于,让部属体认到自己对组织有所影响,而不只是工具。例如每次开会前,李嘉诚都会仔细研究各部门呈上的专业报告。当部属提出有用意见时,便获得采用,让他们参与到决策过程。李嘉诚也谈到,过去有发生部属被挖角赴任其他公司的高职,但最后不少人还是又回到他的企业里。原因除了公司待遇好、合作愉快外,更重要是他们与李嘉诚建立了深厚的感情。

重义气,赢得人心

李嘉诚留得贤才的第二个原因,则是他以诚待人重义气。

1980年代,业界称证券业务专家杜辉廉为「李嘉诚的股票经纪人」。李嘉诚颇为青睐他的商业才能,屡次邀他出任董事皆遭婉拒,却依然不支薪的为李嘉诚的股票事务尽心出策。

1988年时,杜辉廉创办百富勤融资公司。李嘉诚为了报答他长久的相助之情,除了自己入股,更邀请18家香港商业巨子参股,支持杜辉廉。在百富勤逐渐壮大后,李嘉诚号召其他入股巨商主动放弃部分股权,牺牲自己的利益,为的是让杜辉廉和合伙人的持股量维持在安全线上,掌有公司的主导权。李嘉诚情义相挺的做法,使杜辉廉对他钦佩不已。往后,即使杜辉廉身兼两家上市公司主席,仍然帮忙李嘉诚在股市方面的决策。

对于员工,李嘉诚更是有情有义。在长江塑胶厂创办不久,李嘉诚因经营失误,为降低成本支出,不得不忍痛裁员。一般来说,企业遇到财务困难时,裁员其实是正常的因应措施。但李嘉诚认为,员工失去工作等于顿失经济来源,曾走过贫苦的他特别能够体会这种痛苦。

因此,他在向被辞退的员工表示歉意时,承诺只要公司营运状况好转,便会将原本的员工重新聘请回来。原本众人只以为是安慰话语,想不到公司再次站稳脚步后,李嘉诚真的实践承诺。相继返回的员工铭感在心,比以前更忠诚。

以人为本的领导风格

领导者的领导风格大约分为权威型、联系型、民主型、领先型、教练型及高压型。而李嘉诚成功统合了其中的联系型与民主型。

联系型:

领导人与员工如同朋友一般的相处、相互信任,容易增加员工的信任感。也由于组织气氛较为轻松,促使职员们敢于提出创新、革命性的想法。

民主型:

领导愿意花时间了解部属的意见,并让员工参与工作目标和评量标准的制定。透过倾听部属意见,民主型领导人也较了解如何保持员工的士气。


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