作者 | 徐宁
来源 | 三茅人力资源网
案例背景
有一个老员工来公司20多年了，现在是个部门经理，由于他们部门没什么事干，可能要面临部门解散。老板想让他走人，也同意赔偿他12+1个月的工资，他去年平均工资（含双薪＋奖金）刚好比本地社平工资三倍多一点，但现在的问题是老员工不愿意走，请问怎么办？
案例解析
案情讲得挺清楚的，成立20多年的公司不到30人，现在老板想让这名已任职部门经理的老员工走人，赔偿也符合《劳动合同法》的要求，但是老员工不同意走。
走不走，很明显，12+1的工资，依据《劳动合同法》第四十六条、第四十七条，基本看不出什么问题。问题是人家如果在公司上班，一年就挣到了，确实没走得必要，何况现在经济形式不好，在公司里上班一个月能挣社平工资的三倍多，那真是不错的。楼主HR想解决问题，必须搞清楚三件事情，一是老板让他走的深层原因是什么，二是人家不愿意走的理由是什么，三是如果让人家走你有那些办法？前两个问题的回答有助于你找到第三个问题的答案。
如果依据《劳动合同法》，一切都变得困难，困难在于我们仅仅是个人力资源，但经营最大的魅力就在于事情是普遍联系的。所以一定要清楚地知道，《劳动合同法》不是解决问题的关键，这只是解决问题的一个底限，何况成天对薄公堂也不是我们的本意和专长，会到公司经营的根本才是问题的关键。
一、老板的真实意图
了解老板的真实意图，可以从以下几个方面入手，只有了解的全面、考虑的深刻才有可能锁定问题的真实原因。
1、老板与该员工的交情
2、老板任职时间
3、老板任职风格
老板的管理风格也很重要，如果老板不讲情面只重效率等，这些都可能成为判断的依据。
4、老板的经营思路是否有变化
这对于如何处理该名老员工以及整个部门都带着重要。是裁撤掉这个部门后，新建一个部门？扩大一个部门？还是整体缩编？如果整体缩编，是未来不想持续经营下去？还是要换经营内容等？
大家会看到，这一连串的问题，是让我们必须从HR人力资源思路跳出来才有可能了解到事情的真相。
5、老板是怎么想到要解散这个部门的，这个部门以前存在的价值是什么，今天为什么失去这个价值。
这个问题很关键，帮助我们了解这个部门如何进行业绩评价、以及如何评价这个老员工作为部门经理应该如何评价。
6、老板任职期内与该员工有无交集
这个可以辅助我们判断，两人之间是否是因为个人恩怨引起的，如果是个人恩怨意味着老板解决的意愿会非常强烈。如果是工作原因，估计就有回旋的余地。
二、老员工不愿意走
老员工不愿意走是为了什么？
1、对公司有感情；
2、对目前薪酬特别满意；
3、害怕面对外面的竞争环境；
4、如果不愿意走，能够接受的底线在哪里。
因为该名老员工所在部门要被解散，这个事实，该部门经理作为部门领导非常清楚，他对此有何设想，部门解散在际，对于过往工作，一是他有何需要呈报与说明的；二是部门不存在，他对自己在公司位置如何设想。
三、HR可以怎样做
如果只谈赔偿，就是开门见山的裁员与辞退，这在情感上让一个工作20多年的老员工从情感上是比较难以接受的。
所以，要想重新谈、谈出成果，必须从经营的角度出发，而且必须从对方角度出发，这样才有可能谈判成功，并且要能提供多个方案让对方选择，给予对方必要的尊重，让对方掌握最后一点体面的主动权。这个是HR必须做到的。
方案一:
该部门解散，可以从绩效考核对该名老员工做出一个业绩评价，看过往的文件制度里，对于业绩不佳到部门解散的情况，应该如何处理。这个是我们的第一个依据。
方案二：
提供一些低薪酬、员工岗位之类的岗位，看该员工是否愿意选择；
方案三：
陈述目前面临的经营困境以及整个行业、整个城市的经济状态，以在沟通中寻求理解共鸣，分享公司前路未卜的时势，不如趁早找个合适的下家，如果有必要，公司可以出介绍信和推荐函，帮助寻找新的工作。
其实，这个问题最难的一点就在于我们仅仅会从《劳动合同法》出发去解决问题，而我们如果这样做，真得会很被动。因为面对一个20多年的部门经理，如果不能从经营的高度、人性的角度去考虑、去谈判问题，基本上很难解决老板的这个问题。
如果不了解老板的意图你很可能使错了力气，但是如果你不了解老员工的想法，你肯定解决不了人家心里的疑难问题，因为我们与老员工各自在自己的价值和思想之路奔跑，南辕北辙。
在这个过程中我们尊重这位老员工，其实是在尊重我们自己，因为我们一样会有一个工作20多年后的明天，所以善良还要有智慧，不能做只懂条条框框HR。
如果是你，你会怎么做？
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