设备不管从开始设计，还是到设备的使用、维护，都与人的活动密切相关。因此，就有“设备总是要出故障”的传统观念，TPM活动提出一种新的观念，即“设备不会产生故障，故障都是人造成的”。这是设备零故障的基本出发点，也是TPM推行的重要基础。
一、明确设备故障的定义
设备故障停机会造成时间的损失和质量的损失，时间的损失会带来产量的减少，质量的损失会带来产生大量的不合格产品。设备故障损失是影响设备综合效率的第一大损失，但很多公司由于在开展TPM活动初期对故障的定义不明确，造成故障件数看起来不仅没有大幅度下降，反而有上升的趋势。其实故障件数并没有增加，而是因为定义不够明确，以致于把一些非故障的事故也列入故障内而造成。因此，必须对设备故障进行了明确定义：
1.机器的基本机能停止或降低(这其中包含生产停止或产量减少)。
2.为恢复机器的机能做了更换零部件或进行了修理。
3.修理时间在5分钟以上者。
在满足以上三个条件的基础上，才称之为设备故障。设备故障中，通常突发性设备故障是比较明显的，也比较容易采取对策。但慢性故障就显得很隐蔽，且不容易发现，但其危害性巨大。如果慢性故障的发生频率比较高，不及时有效地采取对策加以改善，会造成恶性停机，对产量和质量的影响极大。对于慢性设备故障，通常会出现采取了许多对策却仍然不能从根本上解决的情况，在这时，就会发生听之任之放任不管的情形，这种情况往往占故障损失的比例最大。虽然各个部门都把设备故障视为重要的工作，但还是无法达到理想结果。所以，针对故障损失有必要研究如何提高设备的信赖度，以及万一发生 设备故障时如何将故障的恢复时间降至最低、最少。这就是把故障减少至“零”，即“零故障”的观念。
二、分析故障原因，建立“零故障"的观念
设备不管从开始设计，还是到设备的使用、维护，都与人的活动密切相关。因此，就有“设备总是要出故障”的传统观念，TPM活动提出一种新的观念，即“设备不会产生故障，故障都是人造成的”。这是设备零故障的基本出发点，也是TPM推行的重要基础。公司在全体员工中建立“零故障”观念，以此为指导，来分析设备故障原因：
1.生产部门不够重视
由于很多公司的生产部门对设备的故障不很关心，认为设备故障是设备部门的责任，不是生产部门的问题。生产部门只关心产量的提升，而对影响产量、质量极大的设备及其维护可以说是不够重视。所以，生产部门管理者的重视，以及在全体生产操作者中改变以往的对设备漠不关心的态 度是开展TPM的活动的基础，也是开展设备自主保养的难点。在正常生产过程中，设备一旦发生故障，受影响最大的是生产部门，可生产部门为什么对设备不重视呢?一方面这与公司的原有设备管理机制相关的，在工作分工上过细，设备维护由维修工负责；另一方面与生产部门的工作时间安排有关，生产部门通常只做生产上必须做的事，设备的事不去接触。而减少设备故障，甚至是接近零故障，仅靠设备部门的努力是很难达成的，需要生产部门的协助才能达成。也就是说生产部门要做一些该做的工作，即清扫、点检、加 油、螺丝的检查与上紧以及其它零件的更换等，通过这些活动来尽早发现异常，两个部门的同心协力是必须具备的条件。因此如何使生产部门的人员关心设备维护，以及做该做的事是很重要的。大部分的故障在发生前都是有一定的征兆，把这些轻微征兆的观察方法传授给操作人员，可以使其及早发现故障，并教会操作人员清扫、点检、加油的基本方法，从而延长设备故障发生的周期。因此，如何提高操作工参与维护设备的主动性，发挥其集体力量，就是减少设备故障的重点，也是通常的难点。TPM倡导操作工自己操作的设备自己维护的观点，可以有效解决原来设备管理的不足。
2.故障分析不到位
很多公司在实际中对故障分析不到位，也就是说故障很多，但没有利用机会去学习和提高。从每次故障中去学习是很重要的，另外从故障的分类统计可以知道弱点在那里，故障可以带来非常有用的信息。我们进行故障分析的目标，就是即便故障是无法避免的，也不期望第二次发生，所以必须对故障进行仔细分析，通过分析对类似设备加以防范，并且能够举一反三。
针对设备故障损失，分析其原因，发现其产生问题的根源主要包括以下几个方面：
①没有详细地观察现场，这样会导致形式主义，采取的措施脱离实际；
②没有把损坏的部位及其相应的周围部分详细地描绘出来，问题的提出不够明确；
③没有搜集损坏的物品，或者没有分解，从而缺乏分析问题的实物或证据；
④没有追究设备故障的原因，只是进行了故障处理，更换了损坏的零部件；
⑤没有防止再发生的对策，只有应急处理或抢修，这样不能从根本上解决问题；
造成以上问题的原因是：一方面是不了解设备的构造、零部件的功能，另一方面是不了解追究原因的方法。
为了正确实施故障分析，必须对设备构造、构成的零部件及其安装方法、整体系统等充分了解，所以要从设备的基本结构、原理、图纸等的学习开始做起，不仅设备部门需要这样做，生产部门也有必要这样做。
正确实施故障分析，了解真正的故障原因，才能建立行之有效的对策，并且适时实施日常点检，以防止故障的发生，所以应该认真的做好故障分析。同时，对故障分类也很重要。从一台设备而言，故障可能发生在各种不同的部位，故障发生的间隔也可能非常散乱，但从不同的设备整体来 看，可以看出一些倾向来。例如，从设备整体可以看出油压系统、感测器的故障在冬天比较多；而控制系统则在夏天比较容易故障。类似这种分类的方法，只要稍微加以注意，就可以让不足显露出来，也可以了解重点该放在那里。
故障分析后制定对策，必须追踪是否再度发生故障，如果所制定对策没有效果，以致再发生故障时，必须采用别的对策。在落实故障分析、追踪原因的同时，要防止故障再度发生，并检讨存在的不足。
3.设备维护体系不健全
很多公司设备管理体系虽然比较健全，但经过调查也存在不少问题：
①管理不到位，设备管理体系文件陈旧。维修工人使用的设备日点检表、周点检表、月点检表等日常管理项目及记录，其内容长期不变，有的设备已经改造或更新，相应的点检管理项目及记录还保持原来的内容，和现场的实际根本对应不起来，工人本来就无法执行，再加上现场执行力较 弱，存在问题又不能在第一时间反馈到管理层及时有效地加以解决。所以设备管理技能长期以来没有根本的进步，现场点检管理基准并没有随着技术、设备的进步而进步。
②执行力度不够。即使点检标准和现场完全吻合，或管理制度非常完善，现场维修人员有时也没有很好地去执行、实施，这是现场执行的问题，也体现了企业的整体管理水平不高。
③重视产量而忽视设备管理。有时会因为增加产量，而使得事先安排好的零件更换、部分大修等作业延期或取消，结果导致发生故障。在这种情况下应充分具体分析，了解真正的原因并采取对策。如果零部件的更换周期确实是合理的，那么应该严格按计划进行更换，而不能因增加产量就 延期进行，以防发生故障，如果可以延期进行更换的话，应说明可以延期，即原更换周期不合理，可以延长或延期，在这种情况下就应该及时地修改更换周期标准。
④企业经济效益影响设备保养投入。当企业经营效益不理想时，公司往往最先想到的就是削减维修费用，而轻视保养工作就是造成保养体系不良的重要原因之一。
4.预防维护工作薄弱
许多公司设备管理存在的最大问题，就是在设备故障时才修理，平时没有做好基础的维护保养工作，更没有开展预防保养工作。这样就造成了一种恶性循环，即设备不坏不修、不停不管。
引进TPM活动后，要求人员在设 备正常运转时到现场点检，充分利用听、观、看、闻、摸等基本方法进行点检。如听其声音是否有异常、观其外表是否有异常现场、闻其有无异常气味、看其是否有 异常动态、摸其是否有异常温度、振动等。这些基础的现场点检、诊断就是预防维护的开始和基础。所谓预防维护是指对设备或设备的构成部分定期或连续观测，以 追踪其测定值有无变化，有没有显示出变化的倾向，以此来判断设备是否有异常。通常分为简易论断和精密诊断两种方法。简易诊断就是判定设备是否有异常，而精密诊断是根据简易诊断的结果来预测、推断是设备的什么零件、什么部位发生异常，还有多长的寿命等。所以，要做到“零故障”，首先要消除现场管理者和现场的维修人员、操作人员头脑中原来的保养观念，改变原来的作业方式和习惯，让其先在头脑中牢固树立“零故障”是可能的、是别人己经做成功的、是可以用自己的双手做成的这样的意识，接受这一观点并在头脑中记住这一观点是以后开展“零故障”的个别改善的根本。不彻底地改变观念，树立自信心，是无法开展TPM活动的。
三、消除故障的方法
公司为了最大限度地减少设备故障，保证生产线正常运转，以科学的态度采取了一些适宜的维修方法：
1.做好维修前技术准备工作，为科学选择和采用适宜的维修方法提供技术依据。合理的维修方式和方案是立足在准确的技术数据之上的。
2.对生产线重点和关键设备，实行预防性动态维修。依据掌握的设备劣化状况数据分析结果，采用对重点设备和关键设备失效前预防维修来消除故障隐患，从而延长生产线设备运行周期。为了合理选择维修时机，我们在生产线上对重点设备和关键设备设置了若干监测网络，利用人员 巡检、工业电视和电子传感器电脑监测等手段，对易损、易出故障薄弱环节和部位重点监测检查。依据监测结果与数据库资料的对比进行综合分析，确定最佳维修时机，并提前做好维修所需的备品配件计划和材料计划等前期准备工作，有计划、有目的地进行设备失效前维修，使维修工作变被动为主动，减少了过去定期计划维修 带来的过剩维修和不足维修等缺陷，将有限的资金用在刀刃上。
3.对某些有备用的设备采用事后维修或定期计划维修。公司一般按一用一备或多台配置，由于有备用设备，可采用定期计划维修或事后维修，重点是确保备用设备必须随时处于完好状态，以便及时投入运行。
（来源：设备管理网）
