靠买买买进行疯狂并购的吉利揭示哪些创新的启示-香港腕表价格交流群

当开始进入汽车领域的时候，他说：造汽车有什么难的，汽车不就是4个轱辘加2个沙发吗？当时大家都认为这是一个无知者的笑话。但看到吉利汽车发展到今天的样子，再想起这句话，你不得不佩服李老板当时说这句话，体现的是“战略上的藐视”。而在战术落地操作上，吉利汽车可真是一步一个脚印。

我们今天就谈一个层面，吉利的海外收购，就可谓可圈可点。坊间有很多关于李老板的神秘传闻，但我们不得不说，其貌不扬的李老板在海外收购整合上的确有一套。

吉利的海外收购史

2009年，吉利收购了澳大利亚自动变速箱公司DSI；然后把其产品和技术引入中国汽车行业；同时为DSI在中国寻求低成本采购零部件的途径；并为DSI的新产品研发提供资金支持，确保DSI公司在国际市场上的领先地位。这次收购的核心逻辑是购买核心技术，嫁接中国市场。

2010年15亿美元收购沃尔沃100%股份。沃尔沃以安全著称，至少可以说是准一线品牌。当时处于亏损状态。如今沃尔沃已经扭亏为盈，今年第一季净利润达27亿人民币。这次收购可能是目前为止中国企业最成功的整车收购案。通过管理优化，降低成本，使吉利的品牌得到提升。

2013年吉利收购英国伦敦出租车公司。伦敦出租车公司是一家专门生产出租汽车的公司。2016年3月，宣布将投资2.5亿英镑建设新工厂用于生产下一代纯电动及超低排放的伦敦出租车，这次的逻辑是直接通过投资占领当地市场。

2017年6月23，吉利正式收购DRB旗下宝腾汽车49.9%的股份以及豪华跑车莲花（Lotus Group）51%的股份。宝腾去年占马来西亚市场份额的14%，其2016年财报显示：公司净亏约合16亿元人民币。而莲花曾经是世界三大跑车之一。吉利，甚至整个中国汽车工业在这个产品品类和细分市场中的积累几乎为零。对于吉利公司来说，宝腾将成为吉利汽车对整个东南亚及其他右舵车市场重要的战略布局。这次收购的逻辑是通过收购扩充产品线，扩展市场和渠道。

2017年6月24日，吉利收购硅谷飞行汽车公司Terrafugia。创立于2006年的Terrafugia是美国硅谷三大飞行汽车企业之一，它旗下的飞行汽车是首辆获得美国上路许可的飞行汽车。陆地市场似乎也已经无法hold住李老板挺进“全球前十车企”的决心了，吉利这次是真的要飞了！可以说，吉利已经走出了一条收购、整合与创新的路子。

创新的外部整合

我们都知道，创新主要有两条路径，一条是通过内部整合。例如，内部成立新团队进行新产品研发。但在大企业内部的创新越来越难，因为大企业的管理体制和文化往往与创新格格不入。这个话题我们以后可以详细讨论，今天我们主要谈谈另外一条创新的路径：外部整合。也就是通过投资和收购等资本手段，获得公司新的发展资源。

这里说的资源包括产品，市场，渠道，品牌，技术，等等。这是越来越多大公司采用的创新模式。而外部整合的风险也很大，尤其是在海外并购时，标的所在国文化、制度、法律与国内相差甚远，这些差异往往给企业带来巨大的风险。所以，收购整合成了企业的一个重要战略能力。

在吉利收购沃尔沃的案例中，表现出足够的耐心，和对原来企业管理团队以及公司文化的尊重。收购之后，吉利保留原有高管团队，完整保留了沃尔沃单独的运作体系。同时利用吉利的资金优势，帮助沃尔沃补足发展短板。事实证明，这种先与后取，帮忙，不添乱的策略是正确的。今年上半年沃尔沃开始全面盈利，而沃尔沃给吉利带来的品牌和技术价值开始得到体现。

在“一带一路”建设规划时代的背景下，越来越多的中国和欧洲企业走向世界，想要拥有更广阔的国际化视野，做成世界级的大生意，就需要走好海外并购这条路，吉利的做法值得很多人的学习和借鉴。

市场颠覆者正确的路径

我们知道，吉利是做廉价车起家的，更早期是捣腾摩托车的。1998年8月8日，吉利第一辆车豪情下线，售价仅为5.8万元。当时的车市，一辆桑塔纳售价20万，便宜的夏利也要9万。这个定价区间无异于掀起一场血雨腥风！曾公开讲过，轿车进入中国家庭，价格应该在3万到5万元。

李老板为什么这么说?道理很简单，没人相信吉利能做高档车，吉利只能从低端产品切入市场，而这正是市场颠覆者正确的路径。但随后几年，随着钢材、零部件涨价，吉利汽车慢慢不赚钱了。意识到，低端车利润空间太小，吉利必须向高端转型，于是才有了后来的沃尔沃收购案。

历史总是惊人地相似，日本和韩国的汽车发展史，也与今天的中国车企一样，从低端切入市场，然后逐渐向高端渗透，日本的丰田走通了这条路。韩国车似乎还没有爬到中高端市场。而吉利靠收购整合很可能很快超过韩国车企。日本从60年代，韩国从80年代，纷纷开始进入低端车市场，它们刚开始甚至还不如中国的同行。

日本的车企用了20年左右的时间才摆脱了“垃圾车、低端车、马路杀手”的被动局面，他们用质优价廉、款式新颖、周到的服务才赢得了欧美挑剔顾客的认可，因而打开了全世界的销售局面。韩国的车企也用了10多年的努力才有了今天的局面。但韩国车企与日本车企相比，发展崛起的时间缩短了一些，是因为技术的发展和制造设备技术的提高，改善了制造业的外部环境和装备水平。日韩车企所走过的，其实正是一条颠覆式创新之路。

相较于汽车，智能手机市场其实在这条路上走得更快。2016年苹果手机在中国的出货量下降23.2%，市场份额为9.6%，排名第四。苹果在中国市场上遭到了国产智能手机的激烈围剿，其影响力逐渐被国产手机占据，中国区成为苹果全球主要市场中唯一下跌的市场。而与此同时，华为、OPPO、vivo三大国产品牌已形成“三足鼎立”的新格局。同样是从低端起家的国产智能手机，经过几年的发展，实现了弯道超车，已明显由守转攻，逐步动摇了苹果高端机的市场份额。

哈佛商学院有一位教授，克莱顿•克里斯坦森。他写了两本关于创新的书，一本是《创新者的窘境》，一本是《困难与出路》。书中他提出一个洞见：产品性能超越市场需求，是产品生命周期发生阶段性更替的基本机制。于是他提出了颠覆性创新。也就是是说，市场新进入者不要希望以比市场统治者更好的产品去抢夺市场，可以充分利用产品性能超过客户需求这一属性，开发低价，但对客户来说也足够好的产品，抢占市场份额。

而当在低端站稳脚跟之后，在逐渐向高端市场渗透。比如丰田汽车，先是靠凯美瑞这样的高性价比产品进入美国市场，在中低端站稳脚跟之后，才推出雷克萨斯高端车型，去与奔驰和卡迪拉克竞争。正因如此，很多行业龙头企业也会主动进入低端市场阻击颠覆式创新的小企业。一个很著名的例子就是手表。

20世纪80年代初，日本企业开始生产物美价廉的电子手表，涌现出“西铁城”、“精工”和“卡西欧”等很多品牌。这让瑞士钟表业感觉到巨大威胁。我们知道，瑞士是以高档机械表著称，开始肯定对日本的低端电子手表不屑一顾，但很快精明的瑞士人意识到了问题的严重性。因为日本手表一旦垄断了低端手表市场，就完全有条件向高端市场渗透。于是， 1981年，瑞士最大手表公司的子公司eta开始推出了著名的Swatch手表，售价只有40美元到100美元。

为了保持“瑞士手表”的品牌光环，Swatch一直坚持在瑞士本土生产；而且采取非常具有进攻性的营销手法，比如在瑞士银行大楼上挂巨大的条幅广告。显然，这款产品的利润率肯定要比瑞士机械表低的多，但它担负着对日本产品的阻击任务。正是Swatch加入了低端电子手表的市场竞争，使得日本电子表一直没有对瑞士钟表业产生致命性的颠覆性威胁。用低端产品阻击市场新进入者，靠高端产品赚取超额利润，这个组合被证明是有效的市场竞争策略。

一个公司的产品线组合就像一支部队的各个兵种，在竞争中担负着不同的责任和使命。企业的领导者要对此有清晰的认识。这样，你的竞争手段就会更加灵活与有力。

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